Lean vs. Taylorism

Acabo de leer un artículo muy interesante en el siguiente enlace:

http://leanhomebuilding.wordpress.com/

Profundiza en lo que significa Lean y, posiblemente, en uno de los motivos que hacen difícil su implantación. Habitualmente pensamos que Lean es una filosofía de trabajo, con un conjunto de herramientas que permiten conseguir grandes mejoras. Pero pronto nos olvidamos de la filosofía y nos centramos en las herramientas, en los procedimientos. En ese artículo se pone el dedo en la llaga de una actitud muy arraigada, que muchas veces no permite sacar el máximo provecho del sistema de mejora continua. Se trata de la división entre las cabezas pensantes y los que ejecutan el trabajo. El Taylorismo es el máximo exponente de la división del trabajo para aumentar la eficiencia. El sistema Lean potencia la formación y la autonomía a todos los niveles.
La falta de comprensión de este concepto produce como efecto que, al implantar una actividad Lean, pueda tener éxito, pero no continuidad.

Almacén nuclear, sí pero, dónde?

Aprovecho que estos días tenemos el tema en la calle (o por lo menos en los medios de comunicación, aparte de las poblaciones afectadas), para expresar mi opinión al respecto.

En primer lugar me gustaría separar de esta problemática el debate sobre la energía nuclear. Sé que es muy difícil. Pero no me parece justo meterlo todo en el mismo saco. Una central nuclear es un proceso activo, en el que se deben controlar las reacciones entre unos materiales que emiten radioactividad, sumado a un entorno en el que se manipulan unas grandes cantidades de agua contaminada a alta presión. La verdad es que no soy especialmente partidario de esta fuente de energía. Es como matar moscas a cañonazos: se utiliza la energía liberada durante la fisión de los átomos para calentar agua y a su vez producir vapor que mueve una turbina. Vamos, que es una tecnología del siglo pasado, por mucho que se haya avanzado en el control de la fisión y las medidas de estanqueidad. Pero de momento no se puede negar que es útil y, hoy por hoy, necesaria. No la veo como una energía de futuro, pero está en nuestro presente, y lo seguirá estando mientras no haya una alternativa (hoy no la hay, a menos que consideremos como alternativa la reducción drástica del consumo o el consumo variable según las condiciones de viento, horas de luz, etc.).

Pero volvamos a los residuos. Se trata de material que emite radiaciones, y que hay que mantener encerrado de forma segura, así de simple. Ya sé que no es del todo comparable, pero emisiones radioactivas las tenemos por todas partes (laboratorios, hospitales, centros de investigación, aceleradores de partículas, etc.). Los residuos son una realidad y no podemos meterlos bajo la alfombra, por tanto hay que afrontar el problema. Actualmente los residuos de combustible nuclear se guardan en las mismas centrales nucleares, de forma provisional en piscinas, o se envían por ferrocarril a Francia. Allí hay unas instalaciones de almacenaje, que también se consideran temporales (¿?), pero mucho más seguras. Porqué no se construyen esos silos más seguros en las mismas centrales de energía? Supongo que por cuestión de economía. El caso es que si queremos maximizar la seguridad, la solución es reducir el transporte y minimizar el almacenaje en las piscinas de las centrales. En el caso de España se está produciendo cerca del 50% de la energía en las 3 centrales de Ascó y Vandellós. Si no se opta por un almacén en cada central, lo más eficiente seria localizarlo junto a las centrales de Tarragona. No entiendo que se prefiera la circulación de trenes con material radioactivo por toda la península.

Y para finalizar, todos parecen olvidar que ya tenemos un almacén nuclear casi permanente en cada una de las centrales. Si tienen una vida útil de 20 años, lo que va a quedar allí durante bastantes más años, qué es sino un almacén de material radioactivo?

Lean vs. 6 Sigma

Esta mañana he asistido a una interesante charla sobre la integración entre Lean y 6 Sigma. Aparte del repaso obligado a los conceptos básicos del Lean, nunca me ha importado revisar lo que ya conozco, se han planteado las diferencias entre ambos sistemas.

Lo primero que me ha llamado la atención es la presentación de un esquema con 10 herramientas Lean, una de ellas el 6 Sigma. Me parece clarificador, pues habitualmente suelen presentarse ambos sistemas como alternativos o complementarios. Es verdad que en la práctica suelen serlo, como aclara la ponente, llegándose a dar el caso de empresas con actividades paralelas, con un equipo trabajando en Lean y otro en 6 Sigma. No es recomendable, ya que pueden aparecer conflictos de recursos y se desaprovechan sinergias.

Pero vamos al fondo de la cuestión. Lean Manufacturing (o también TPS, Toyota Production System) es una filosofía de trabajo soportada por una serie de herramientas o metodologías: 5S, SMED, TPM, Kanban, VSM, Kaizen, etc. Mientras que 6 Sigma es una metodología (DMAIC) que permite realizar un proyecto de mejora de una forma sistemática (Definir, Medir, Analizar, Improve-mejorar, Controlar). Esta es la principal diferencia. Mientras para la implantación del Lean no hay, a priori, una sistemática que nos diga cómo debemos implantarlo en su conjunto, 6 Sigma tiene definido un procedimiento de implantación que permite tratarlo como un proyecto. Otra diferencia importante es el empleo en 6 Sigma de técnicas estadísticas y de análisis a partir de mediciones muy rigurosas del proceso/producto. Lean está más enfocado al diseño de los procedimientos de trabajo.

El punto en común es obvio, la mejora de los procesos. Está claro que en un proyecto DMAIC (6 Sigma) podremos, o incluso deberemos, utilizar herramientas Lean para conseguir la mejora. También podemos utilizar la metodología DMAIC en un proyecto Lean, lo cual permitirá una mejor valoración y un plus de rigor.

Sabiendo que en la aplicación del Lean suelen darse como puntos débiles la falta de disciplina y la dificultad en la valoración material de algunas de las mejoras, se me ha ocurrido pensar que el enfoque 6 Sigma pueda tener una cierta ventaja. Pero a la pregunta sobre cuál de los dos sistemas suelen aceptar o escoger las empresas, la respuesta de la ponente es clara: Lean Manufacturing.

Referencias: Seminario en el PTV sobre Integración de Lean y 6 Sigma a cargo de Sandrine Santiago (Caletec).

Liberalización del mercado de la energía en España

La cadena de suministro actual distingue entre mercado regulado (transporte y distribución) y mercado libre (generación y comercialización). Lo que comporta la ley es que para potencias superiores a 10kw es obligado contratar el consumo de la energía con una empresa comercializadora en el mercado libre. Además hay un coste por punto de conexión a la red, que cobrará la empresa distribuidora (en un mercado regulado) a través de la comercializadora, que es quien facturará el importe total al cliente.
El plazo límite para la contratación es el 01-01-10 para MT (1-25kV) y AT (>25kvV), y hasta el 01-10-2010 para BT (<1kV). Pasado ese plazo se extingue el contrato actual del mercado regulado, pudiendo quedar el cliente sin servicio. Pero además hay que tener en cuenta que hasta ese momento habrá subidas importantes en el coste de la energía si no se contrata en el mercado libre. En BT un 5% trimestral hasta el último semestre, en que el incremento será del 20%. En MT y AT el incremento es del 20% sobre la tarifa llamada de último recurso (TUR), regulada por el gobierno y con efecto desde el 01 de julio de 2009. También será importante el incremento en la tarifa de acceso (regulada por el gobierno) que se aplicará para compensar el llamado déficit tarifario. Se trata del diferencial entre el coste real de la energía y los precios aplicados durante los últimos años, que se han contenido por razones políticas. Ello ha generado un déficit que han ido asumiendo las compañías eléctricas, y que deberá ser compensado durante los próximos años.
El detalle de las tarifas y normativas aplicables es realmente complejo, por ello conviene acudir a un experto que pueda analizar cada situación particular, pero hay dos aspectos más que también me gustaría comentar, aunque sea de forma muy rápida.
En la aplicación de las nuevas tarifas juegan un papel clave los equipos de medida. En España hay un retraso considerable en su actualización, por ello se ha creado una normativa basada en estimaciones que permitan seguir utilizando los antiguos equipos. Huelga decir lo importante que es disponer de los equipos adecuados para optimizar los consumos de acuerdo al sistema de tarifas, además de poder reclamar las posibles incidencias a la compañía. Un caso frecuente es el retraso en las lecturas, lo que puede conllevar una factura abultada que sorprende a más de uno. En ese caso el cliente tiene derecho a un prorrateo en el pago.
El último tema a comentar es el de la calidad. Se regulan unas condiciones de suministro (continuidad y parámetros de tensión), así como también el servicio al cliente. Como orientación, decir que la ley establece unos tiempos máximos de reposición del suministro en caso de interrupción, que van de las 2 horas (en la red de hospitales y servicios preferentes) a las 8 horas en zonas rurales, además de un número máximo de interrupciones en un periodo determinado. Se contabiliza como interrupción tiempos superiores a 3 minutos. El incumplimiento implica una sanción y lo que es más importante, la posibilidad de reclamación por parte del cliente.
La conclusión es que el coste de la energía deberá ser tenido cada vez más en cuenta en cualquier industria. Tanto por la tendencia al alza de los precios, como por las múltiples posibilidades existentes de contratación, de autogeneración en algunos casos y de aplicación de medidas de ahorro.

Más información en el siguiente link:http://www.cetim.cat/news/infocetim21/fecsa.pdf

Quién implanta las mejoras LEAN?

Durante mi vida profesional he tenido ocasión de observar distintas formas de aproximarse a la cultura de la mejora continua basada en técnicas LEAN. A continuación las describo brevemente, sin pretender hacer una exposición completa ni exacta. Mi única intención es que mis comentarios sirvan de base para la reflexión, en caso de que alguien se sienta reconocido en ellos:

1. La Dirección decide que debe potenciarse la mejora continua y contrata (o nombra) una persona con formación y/o experiencia en LEAN, normalmente joven, con capacidad de trabajo, iniciativa, etc. Puede estar integrada en un departamento de producción, ingeniería o calidad, pero trabaja de forma autónoma y reportando a gerencia. Su trabajo consiste en promover e implantar mejoras, liderando y coordinando equipos multidepartamentales. El éxito depende totalmente del apoyo que reciba de los directores funcionales y de que no aparezcan “otras prioridades”. El riesgo de frustración es elevado.

2. La Dirección, consciente de que con los recursos propios no son capaces de abstraerse del día a día para acometer los proyectos de mejora y obtener resultados, decide contratar los servicios de una empresa de consultoría. Esta analiza la situación de la empresa y propone un plan para introducir el LEAN. Una vez aprobado el proyecto, los consultores realizan sesiones de formación y dirigen algunos “workshops” para demostrar los beneficios que pueden conseguirse. También acompañan a algunos de los responsables de la empresa para realizar las acciones que permitirán asumir la nueva forma de trabajo. Suelen obtenerse beneficios puntuales de algunas de las acciones de mejora y parte de la organización se beneficiará de los nuevos métodos de trabajo, siempre que lleguen a utilizarse de forma rutinaria. Difícilmente habrá un cambio en la “cultura” de la empresa. Al finalizar el proyecto es fácil perder fuelle, y las técnicas de mejora pueden quedar en el recuerdo.

3. La Dirección, consciente de que los cambios deben liderarse desde dentro, define junto al equipo directivo y en especial con el Director de Operaciones o Producción (contratado “ad hoc” o previa formación del actual), un plan de transformación de la empresa, incluyendo una determinada cantidad de herramientas LEAN. Para su aplicación deberán identificar una serie de personas clave, formarlas y darles todo el apoyo necesario. El liderazgo debe ser asumido por la propia dirección, y las acciones ser realistas en cuanto a objetivos y plazos. No es un proceso rápido.

4. La Dirección sabe que el tiempo es una ventaja competitiva, y decide buscar apoyo externo para reforzar y acelerar el proyecto de transformación de la empresa. Existen varias alternativas. Una seria reforzar la estructura de la empresa con nuevos empleados. Otra, recurrir a un equipo de consultores, aunque en ese caso deberían definirse muy bien las funciones, para no perder la iniciativa interna. También es posible contratar profesionales con experiencia de forma temporal, durante la fase crítica del proyecto y respetando la estrategia definida por la propia empresa.

A pesar del dicho “todos los caminos llevan a Roma”, lo importante no es solo llegar, sino llegar antes que los demás.